Ein historisch gewachsenes Netz von produzierenden Standorten eines mittelständischen Konzerns zeichnet sich häufig durch einen hohen Grad von MUDA (jap. „Verschwendung“) aus. Aufgabe war im zitierten Fall zunächst im Rahmen einer Generalsanierung des Unternehmens auch eine neue Standortlogik zu erarbeiten und diese dann umzusetzen. Das übergeordnete Ziel lautete: Nutzung und weiterer Ausbau des bereits bestehenden Standorts in Mittelosteuropa für handarbeitsintensive Tätigkeiten und Konzentration der einschlägigen Technologien an den anderen Standorten. Somit eine deutliche Verbesserung der Gesamtproduktivität und damit der Wettbewerbsfähigkeit.
Kurzanalyse und Neuordnung der Standortlogik mit massiven Verlagerungen während laufendem Geschäft.
Im Rahmen einer Multidimensionalen Ist-Aufnahme wurden unter Berücksichtigung der Produkt- und Kundengruppen die angewandten Technologien und Arbeitsschritte erfasst und in Gruppen geclustert. Diese nun definierten Bausteine wurden zunächst mit (tlw. geschätzten) Produktivzeiten versehen, um so die jeweils benötigten Ressourcen ermitteln zu können. Ein Abgleich mit bereits bestehenden Fertigungsanlagen wurde gefahren, um zunächst ggf. an anderen Standorten freistehende Ressourcen optimal füllen zu können. Somit entsteht Schritt für Schritt unter Berücksichtigung von verfügbaren Ressourcen pro Standort (Raum, Mensch, Maschine,…) und unter Vermeidung von Teiletourismus (Lange Wege und Liegezeiten resp. Durchlaufzeiten) ein neues, optimiertes Produktionsnetzwerk.
Komplexes operatives Tun und zwei erschwerende Komponenten
Soweit das theoretische Konstrukt. Die eigentliche Schwierigkeit solcher Projekte liegt jedoch, neben der teils sehr komplexen, vielschichtigen und für die handelnden Personen sehr belastenden, operativen Durchführung, häufig in zwei weiteren Bereichen:
1) Working Capital Management
Verlagerungsaktivitäten von produzierenden Einheiten benötigen m.E. einen besonderen Fokus auf das Working Capital. Zumeist können zur Verlagerung notwendige Produktionsvorläufe technisch zwar noch durch temporäre Mehrarbeit o.ä. gehandelt werden, jedoch darf oder kann, vor allem bei einer schon bestehenden Krisensituation des Unternehmens, nicht „unendlich“ Kapital i.S.v. (Vorlauf-) Beständen gebunden werden. Zumeist ein nicht unkritischer Spagat.
2) Projektleitung und erweitertes Management
Der oft notwendige Ressourcenabbau auf der einen Seite und der –aufbau auf der anderen Seite müssen sehr planerisch und aktiv gemanagt werden. Dazu kommt die oft schlecht vorhersehbare menschliche Komponente. Ein Standort verliert womöglich Technologie, Arbeitsvolumen oder es führt gar zur Schließung… Es gilt daher oft mit nicht nur erfreulichen Dingen umzugehen. Im aktiven Management dieses sehr komplexen Spannungsbogens liegt der Schlüssel zum Erfolg. Somit lautet hier die Conclusio: Projekte dieser Art müssen absolut klare Zuständigkeiten aufweisen und durch erfahrene Manager geplant und geleitet werden. Sie müssen vor allem sicherstellen, dass Ihnen ein Team von sehr guten Führungskräften zur Seite steht.
Erfolgreicher Projektabschluss mit direktem GuV Effekt
Im zitierten Projekt wurde der Fertigungsverbund des Unternehmens in Europa innerhalb eines halben Jahres von drei auf nur mehr zwei Standorte reduziert. Neben reduzierten Overheadkosten und reduzierten Fertigungskosten (u.a. durch verstärkte Nutzung und Ausbau des Mittelosteuropäischen Standorts) konnte auch die Durchlaufzeit der allermeisten Produkte nennenswert verkürzt werden. Alle Effekte waren in GuV und Bilanz unmittelbar ersichtlich.
Werks.Experten verfügen über ausgewiesene Erfahrung in den Bereichen Standortlogik, global Footprint und unternehmensweites, internationales Supply-Chain-Management. Aufgrund der vielfältig durchgeführten Projekte verfügen wir über ausgezeichnete Kompetenz in Planung und Steuerung komplexer Projekte. Bedarfsweise können für Projekte dieser Art auch komplette Teams aus verschiedenen Disziplinen als zusätzliche und temporäre Ressource zur Verfügung gestellt werden.